El presupuesto base cero (PBC) reevalúa cada año todos los programas y gastos de la empresa partiendo de cero, sin arrastrar las cifras del periodo anterior. Cada actividad debe justificarse por completo a través de "paquetes de decisión" que la dirección evalúa, jerarquiza y aprueba o rechaza.
| Campo | Contenido |
|---|---|
| Nombre y departamento | Actividad a la que corresponde y área responsable |
| Clasificación y propósito | Importancia dentro de la organización y problema que resuelve |
| Descripción de actividades | Métodos y operaciones que se llevarán a cabo |
| Alternativas evaluadas | Otras formas de lograr el mismo propósito y por qué se descartaron |
| Consecuencias de no aprobar | Qué ocurre si el paquete no recibe presupuesto |
| Logros y beneficios esperados | Resultados cuantitativos que se esperan obtener |
A diferencia del presupuesto incremental, el PBC no parte del histórico: cada actividad compite por recursos como si fuera nueva.
| Aspecto | Presupuesto tradicional | Presupuesto base cero |
|---|---|---|
| Punto de partida | Gasto del año anterior | Cero; cada partida se justifica de nuevo |
| Justificación | Se explican solo los cambios | Se justifica el total de cada actividad |
| Tiempo de elaboración | Más rápido | Más laborioso, pero más riguroso |
| Enfoque | Ajuste incremental | Valor y contribución a los resultados |
Si la actividad y su alcance se corresponden con los objetivos de la empresa.
Se centra en el valor que aporta la actividad, no en cómo se describe su urgencia.
Un paquete de nivel mínimo de servicio, y paquetes adicionales para niveles superiores.
Se ordena primero a nivel de unidad y luego a nivel organizacional superior.
Cada actividad se justifica de nuevo, sin arrastrar gastos del pasado.
Compara todas las actividades bajo los mismos parámetros de valor.
Explora otras formas de lograr el mismo objetivo antes de aprobar el gasto.
Prioriza los paquetes que más contribuyen a los resultados de la empresa.
La priorización final requiere el juicio de mandos medios y altos directivos.
Un número excesivo dificulta una jerarquización real y con criterio.
Si nada compite por recursos, se pierde el propósito del método.
Un PBC riguroso exige más dedicación que un presupuesto incremental.
Unidades demasiado amplias o difusas dificultan evaluar el costo-beneficio.
Aprobar paquetes sin control posterior anula el rigor del proceso.
Define objetivos claros antes de pedir los paquetes.
Exige una justificación completa en cada paquete.
Evalúa siempre alternativas, no solo la opción presentada.
Jerarquiza con criterios estándar y comparables.
Da seguimiento estricto a los paquetes aprobados.